Het Universitätsklinikum Münster (UKM) is met ruim 12.000 medewerkers de grootste werkgever in de regio. Het ziekenhuis beschikt over ongeveer 1.500 bedden en behandelt jaarlijks meer dan 50.000 opgenomen patiënten en ruim een half miljoen poliklinische patiënten. De zorg in Duitsland is sterk versnipperd. Zo heeft de deelstaat Noordrijn-Westfalen 1,5 miljoen inwoners en 36 ziekenhuizen. “Het is een heel ander zorglandschap,” vertelt Friedrich. “We hebben heel veel bedden, veel meer dan andere landen. Daardoor is een cultuur ontstaan dat zorg altijd om de hoek is.”

Niet tegenspreken, wel tegenwerken
De bestuurscultuur verschilt sterk van die in Nederland. “In Duitsland lijkt het alsof ik de baas ben en iedereen doet wat ik zeg. Maar als ik het zo aanpak, dan creëer ik enorme weerstand. Mensen zullen niet snel tegenspreken, maar wel tegenwerken.” Voor medisch specialisten is Nederland een aantrekkelijker land om in te werken, vertelt hij: “Er is minder werk en het verdient veel meer. In Duitsland verdient de baas heel veel, maar de gemiddelde specialist en verpleegkundige 30 procent minder dan in Nederland.” Ook de werkuren verschillen: In het UKM werken alle werknemers 42 uur per week. Het ziekteverzuim laat een kloof zien: bij artsen ligt dit rond de 2 procent, bij verpleegkundigen tussen de 10 en 15 procent. “Dokters kunnen door meer productie meer verdienen, verpleegkundigen niet. Dat willen we nu veranderen.”

Transformatieproces
Vijf jaar geleden startte de Duitse minister van Volksgezondheid een grootschalig transformatieproces. “De macht van de mededingingsautoriteit werd ingeperkt. Berlijn bepaalt hoe het moet, de deelstaten moeten dat in wetgeving vertalen.” De afgelopen vijf jaar veranderden veel wetten. Op deelstaatniveau wordt nu bepaald welke zorg mag worden aangeboden. In Noordrijn-Westfalen kreeg dit vorm in het Krankenhausplan. “De essentie is dat de politiek het voortouw neemt. Het ministerie legt per wet vast wat er moet gebeuren. Geneeskunde wordt opgedeeld in zestien Leistungsgruppen, zoals algemene chirurgie, interne geneeskunde of complexe heupen. Geen enkel vakgebied kan alleen de kwaliteitsdoelen behalen. Je moet samenwerken.”

Minister beslist
In 2022 begon de uitvoering van deze plannen. “Het land is verdeeld in zorgregio’s, met overlegtafels van vakgroepen en ziekenhuizen. De zorgverzekeraar met de meeste leden in een regio heeft zeggenschap. In driekwart van de gevallen werd aan deze tafels overeenstemming bereikt, over wat overblijft besliste de minister persoonlijk.” Er werden ingrijpende beslissingen genomen. “Sommige ziekenhuizen kregen een brief dat ze moesten sluiten. Binnen drie maanden was zo’n instelling leeg: niemand wilde er meer werken.”

De transformatiefase duurt in totaal tien jaar. “De manier van geld verdienen verandert: niet langer via volume, maar per Leistungsgruppe en aantallen patiënten.”

Weerbaarheid
Wat is de belangrijkste reden voor deze transformatie? Het vergroten van de kwaliteit van zorg, vertelt Friedrich: “Het gaat om volume en specialisatie. Daarbij komt dat we ook in Duitsland een personeelsprobleem hebben. We hebben het geld wel, maar niet de mensen.” Een andere belangrijke reden is ingegeven door de veranderende geopolitieke situatie in de wereld. Duitse ziekenhuizen concurreren, maar wie concurreert kan niet goed samenwerken. Terwijl voor een sterk en weerbaar land regionale netwerken nodig zijn, waarin zorgpartijen samenwerken. “We moeten leren samenwerken – binnen Duitsland en op EU-niveau. We zijn te lang concurrenten geweest. Als er nu een aanval zou zijn, helpt niemand elkaar. Dat moet veranderen.”

Groeimodel
De zorgkosten in Duitsland zijn op macroniveau lager dan in Nederland. “Door schaalgrootte en hoge doorstroom is het systeem goedkoper. Bovendien levert iedere euro in de zorg 1,67 euro op voor de Duitse economie,” vertelt Friedrich. De Duitse industrie maakt wat in de zorg wordt gebruikt. Paul Riswick, algemeen directeur Siemens Healthineers Nederland: “In Münster alleen al staan 100 CT-scanners. In Nederland is dat een factor tien minder bij een stad met vergelijkbaar aantal inwoners. In Duitsland is beschikbaarheid vanzelfsprekend, er wordt niet op wachtlijsten gestuurd. In Nederland zijn we efficiënt en zuinig, maar soms té zuinig. Daar wordt zorg als kostenpost gezien, in Duitsland als verdienmodel.” Friedrich vat het bondig samen: “Als je in Duitsland zegt dat de zorg minder moet, dan wordt de vraag gesteld ‘wil je onze economie schaden’?”

Lessen voor Nederland
De situatie in Duitsland verschilt sterk van de Nederlandse. Friedrich biedt een interessant inkijkje in hoe het er bij de oosterburen aan toe gaat, maar kunnen we er wat van leren voor het Nederlandse zorgmodel? Friedrich, die een tijdlang in Nederland werkte en de context hier begrijpt, besluit: “Wat ook in Nederland zou helpen is politiek leiderschap. Een minister die zegt: ik neem de verantwoordelijkheid voor tien jaar. Het veld moet het uitvoeren, maar ik laat jullie niet meer los. Dat geeft houvast.”

"Ook in Duitsland hebben we een personeelsprobleem. We hebben het geld wel maar niet de mensen."