Met ruim 14.000 medewerkers in 20 landen en meer dan 100 werkmaatschappijen, is VDL actief in uiteenlopende sectoren – van hightech en mobiliteit tot energie en foodtech. De rode draad: maakindustrie en samenwerking. “Wij hebben geleerd om breed te zijn,” vertelt Van der Leegte. “Als er in de ene tak minder werk is, dan kunnen we schakelen naar een andere. Zo behielden we bijvoorbeeld werkgelegenheid door een busfabriek in Heerenveen om te bouwen tot een fabriek voor woningbouwmodules.” Wendbaarheid en lef om in te spelen op nieuwe markten zijn volgens hem essentieel voor continuïteit.

Investeren in weerbaarheid
De oorlog in Oekraïne heeft ons perspectief op het belang van defensie veranderd. De oorlog raakt ook Nederland, zegt hij: “Onze ziekenhuizen en voedselketens worden dagelijks digitaal aangevallen.” VDL stelt in Born honderdduizend vierkante meter beschikbaar voor defensieproductie, voor de groep zelf en haar partners. Nederland zal in de defensie-industrie nooit autonoom zijn, maar dat hoeft ook niet zegt hij: “Het gaat erom dat wij een belangrijk stuk van het ecosysteem leveren, zodat anderen weer afhankelijk worden van ons. Wederzijdse afhankelijkheid creëren is belangrijk.”

Moeten we in Nederland niet veel meer investeren in de weerbaarheid van onze economie als geheel, vraagt Philip Jan Flach, CEO Logex. Van der Leegte: “Ik denk dat het inderdaad belangrijk is dat we meer gaan nadenken over waar we kwetsbaar zijn. De mondkapjes in coronatijd zijn daar een goede illustratie van, die zijn we zelf gaan maken. Ik denk dat we bijvoorbeeld op het gebied van medicijnen meer zelf moeten produceren, als Nederland of in ieder geval in de EU.”

Adaptief leiderschap
VDL overleefde de afgelopen jaren meerdere crises: corona, een zware cyberaanval, handelstarieven uit de VS en de oorlog in Oekraïne. “Je leert dan snel besluiten nemen,” aldus Van der Leegte. “Samenwerking zit in ons DNA, en onze kracht ligt in open communicatie, pragmatisme en betrouwbaarheid. We kunnen snel schakelen en de lijnen in ons bedrijf zijn kort. Als iemand uit onze fabriek bij mij wil komen, dan is dat in twee gesprekken geregeld. Elke medewerker bij VDL is belangrijk en dat dragen we ook vanuit de top uit.”

Arbeidsmarkt en productiviteit
Heeft VDL te maken met een personeelstekort en hoe anticiperen ze daarop, vraagt Olga de Wilt, director Strategic Capability bij Johnson & Johnson Medtech. “We doen het als VDL nog redelijk goed, maar op termijn ontstaat er wel een enorme uitdaging,” antwoordt Van der Leegte. VDL kampt met stijgende loonkosten, sinds 2017 stegen de directe loonkosten per uur bijna 50%. “Tegelijkertijd daalt de productiviteit en sturen de vakbonden op termijn aan op een 30-urige werkweek. Overal zijn arbeidskrachten nodig, maar we zien een tegengestelde beweging.” Het is een uitdaging die de zorgbestuurders herkennen. Hoe stimuleren we een hogere productiviteit? Van der Leegte: ““We moeten processen automatiseren, maar ook nadenken over immigratie. Immigratie zou een probleem zijn, maar zonder immigratie hebben we ook een probleem. Dat zijn complexe vraagstukken, het is belangrijk dat Den Haag daar richting in geeft.”

Lessen voor de zorgsector
Van der Leegte wijst op de rol van VDL in Brainport Eindhoven. “We investeren via het Brainportfonds in woningbouw en infrastructuur om de druk op de regio te verlichten. Uiteindelijk draait het om mensen. Of je nu een ziekenhuis hebt of een bedrijf: het is allemaal opgericht voor mensen.” Wat kan de zorg leren van VDL? Snel schakelen, investeren in weerbaarheid en vertrouwen opbouwen in ecosystemen. “Het gaat om adaptief zijn en samenwerking zoeken, ook met concurrenten. Je moet elkaar leren vertrouwen en weten waar je onderscheidend in bent,” besluit Van der Leegte.

"Uiteindelijk draait het om mensen. Of je nu een ziekenhuis hebt of een bedrijf: het is allemaal opgericht voor mensen."