De Singularity University bestaat nu zeven jaar en houdt zich bezig met de betekenis van de convergentie van nieuwe technologie als sensoren, biotechnologie en zonne-energie. Organisaties die deze technologieën gebruiken kunnen exponentieel groeien, vertelt hij. Yuri  geeft voorbeelden van nieuwe bedrijven als Airbnb en Uber, die de gevestigde orde op hun grondvesten doen schudden. Deze bedrijven kunnen zo snel groeien door technologie. Sterker: ze bestaan dankzij technologie.

Technologische ontwikkelingen gaan heel snel en de toepassing ervan wordt steeds goedkoper. Van Geest geeft een aantal voorbeelden. De prijs van 3D printing is sterk verlaagd en het aantal materialen dat geprint kan worden is enorm toegenomen. Robots worden goedkoper en slimmer. “Inmiddels leren robots koken door naar kookvideo’s te kijken. Dat kan met zelflerende software, zogeheten deep learning. Hiermee ontdekken robots zelf patronen in data, een manier waarop ook mensen leren.” Het voordeel van robots is dat zij deze kennis direct kunnen delen, zodat vervolgens alle robots dit kunnen. De wet van Moore geldt voor al deze innovaties, zegt hij: elke achttien maanden een halvering van de kosten en een verdubbeling van de capaciteit. “

In de zorg zien we dezelfde ontwikkeling. Neem DNA sequencing, die kosten dalen nog harder dan de wet van Moore. Je betaalt nu honderd dollar voor het hele DNA-profiel, over zes jaar is dit één tot tien dollar.” Met dit soort technieken wordt preventie en heel vroege behandeling mogelijk, wat grote consequenties heeft voor het ziekenhuis. “We denken nu bij ziekte en ziekenhuiszorg nog in termen van objecten en locaties. Maar veel ziektes zijn processen. Dat gaan we meten en in kaart brengen, met biohacking. Over twintig jaar heeft iedereen sensoren in zijn lichaam die de gezondheid meten. In de VS en in China zijn ze al bezig om het DNA van miljoenen mensen volledig in kaart te brengen en er wordt voorspeld dat daar grote medische doorbraken mee gerealiseerd gaan worden. Deze ontwikkelingen raken alles, ook het werk van chirurgen. Chirurgische ingrepen zullen wel blijven, maar veel minder worden door andere soorten behandelingen.”

Nieuwe organisaties
Deze snelle technologische ontwikkelingen zetten de bestaande economische orde volledig op zijn kop. “De gemiddelde levenscyclus van bedrijven uit de S&P 500 is nu 15 jaar. Over 25 jaar bestaat nog slechts éénderde van de grote organisaties die wij nu kennen,” voorspelt Van Geest. “Er komt een nieuw type bedrijf op dat heel snel groeit, dankzij deze technologische innovaties. Het is een nieuw type organisatie, niet lineair maar exponentieel. In het oude model betekent twee keer meer medewerkers twee keer meer productie. In het nieuwe model betekent twee keer meer mensen tweeduizend keer meer output.” Aanvankelijk zijn deze bedrijven klein en onopvallend, totdat ze ineens zo hard groeien dat ze een serieuze concurrent worden van gevestigde spelers. Zoals Airbnb en Uber. Dit soort bedrijven is totaal anders georganiseerd dan traditionele bedrijven. “Ze kennen geen hiërarchie, maar zijn een netwerk. Niet gesloten, maar open. Extreem schaalbaar. Leren en snel anticiperen staan er voorop, niet efficiency en controle. Efficiency is alleen zinnig in een wereld die nauwelijks verandert. En dat is niet meer zo.”

Ze haken aan bij hèt kenmerk van de nieuwe wereld die gedreven wordt door technologie: “Dat is een wereld van overvloed, niet van schaarste. Vroeger leerden we dat als iets schaars is, je dat moet hebben want het geeft concurrentievoordeel. Nu heb je overvloed aan alles: informatie, mensen. Dat betekent dat eigendom niet meer belangrijk is, maar toegang. Dat maakt bedrijven als Airbnb en Uber zo succesvol, want zij organiseren die toegang. De organisatie is het platform.” Traditionele organisaties die in deze tijd willen overleven zullen hun organisatiemodel rigoureus moeten veranderen, is de boodschap van Van Geest. Alle assets moeten anders ingevuld worden, zegt hij: “Strategie, cultuur, processen, staf, talenten…. Dit gaat om een systeeminnovatie. Als je niet alles aanpakt, dan blijf je de trage partij en ga je het verliezen.”

Creativiteit en schaalbaarheid
In zijn boek gaat Van Geest dieper in op hoe nieuwe organisaties als Airbnb zijn ingericht. Deze bedrijven werken cyclisch in plaats van lineair, wat onder meer betekent dat ze heel snel leren en zich continu aanpassen. Van Geest toont een afbeelding van de belangrijkste tools en factoren in zo’n organisatie, gevormd naar de twee hersenhelften: “Creativiteit zit in het rechter gedeelte, links houdt de boel bij elkaar.” De linker hersenhelft bestaat uit onderdelen als dashboards (de relevante gegevens voor iedereen inzichtelijk), experimentation (een proces van innoveren volgens de lean startup methode) en autonomie (een manier van organiseren in zelfsturende teams). De rechter hersenhelft gaat over groei en creativiteit en heeft onderdelen als staff on demand (een flexibele pool van medewerkers, wereldwijd, via online marktplaatsen), community & crowd (hoe bind je groepen aan je organisatie) en leveraged assets (hoe gebruik je de assets van bijvoorbeeld je klanten, zoals Airbnb doet).

Creativiteit, veerkracht en nieuwsgierigheid zijn de belangrijkste eigenschappen van dit soort organisaties en hun medewerkers. De zorgsector heeft wat dat betreft een voordeel, zegt hij: “Klanten en medewerkers verbinden zich graag aan organisaties die een hoger, maatschappelijk doel nastreven. De slimste mensen hebben altijd behoefte aan zo’n doel, meer dan aan alleen geld verdienen.”

Disrupt or die
Veel grote bedrijven die we vandaag de dag nog kennen zullen verdwijnen, zegt Van Geest. Organisaties zullen zich moeten aanpassen, willen ze overleven: “Het is disrupt or die.” Welke toekomst wacht ziekenhuizen? Als locatie en gebouw worden ze minder revelant, aldus Van Geest. “Bijna alle stappen in de zorg zijn of worden digitaal: toegang, preventie, gedragsverandering, diagnostiek. Met non-invasieve technieken als laser, warmte en dergelijke kun je veel behandelen, chirurgie is daar niet meer nodig. De zorg decentraliseert, personaliseert en digitaliseert. We gaan naar een radicale decentrale wereld, waarin mensen zelf de regie voeren. Dat zie je in alle sectoren, van onderwijs tot energie. En dus ook in de zorg.” Hoe bereiden ziekenhuizen zich hierop voor? Van Geest geeft een aantal tips. “Ervaar als eerste zelf hoe deze nieuwe wereld is. Rijd mee in een robotcar, ga met een drone aan de slag, laat een DNA-profiel maken. Breng daarnaast meer diversiteit in je organisatie, meer jonge mensen, meer vrouwen. Weet dat de meeste innovatie niet aan de top, maar onderin de organisatie zit. Luister daarnaar.” Begin met innoveren aan de randen van je organisatie. “Zo doen banken het momenteel. Ze beginnen aan de randen en werken naar binnen toe, in feite gaan ze zichzelf disrupten. Niet op product- of dienstenniveau; ze geven hun hele organisatie opnieuw vorm door de oude overbodig te maken.” Diverse grote organisaties tonen nu aan dat dit werkt en Van Geest bespreekt een aantal voorbeelden. Zoals ING Direct in Canada en Haier, een Chinese producent van witgoed. “Haier is van 80.000 werknemers naar 2000 startups gegaan binnen één corporate omgeving. Hun marktwaarde steeg in de afgelopen drie jaar van 20 naar 60 miljard. Waarom kan Philips of Shell dit niet? Of u?” Als ‘final take-away’ geeft hij de gasten mee: “Geef nooit op, begin gewoon. Morgen. Niet denken, maar doen. Doe een pilot. Wat is je hogere doel? Ga daarmee aan de slag.” Het draait volgens hem om drie P’s: passie, potentie en purpose.

"Innovatie slaagt alleen
als je een gezamenlijk
doel hebt en niet vanuit
je eigen situatie"